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陇南武都七所驾校“合纵联合”终成局

来源:南新华    发布时间:2017-6-16

武都区是甘肃陇南市政府所在地,常住人口60万人左右,地处秦岭腹地,四面环山,一条白龙江从市区穿过,由于交通不便、土地狭小,制约了城市的发展。武都区现有14所驾校,另有2所在建,4所在申,年出证量2万人左右。14所驾校中有一所股份制有考场的驾校鹤立鸡群,有一所国有驾校特立独行,除此之外都是在夹缝里生存的民营小驾校。在驾校不断增加、培训能力严重过剩、价格战此起彼伏的背景下,这些没有优势的小驾校生存空间受到巨大挤压。

        武都驾培市场与许多其它地区的市场一样,有点像战国时期,战国中期,齐、秦两国最为强大,东西对峙,互相争取盟国,以图击败对方。于是出现合纵连横,合纵就是南北纵列的国家联合起来,共同对付强国,阻止齐、秦两国兼并弱国;连横就是秦或齐拉拢一些国家,共同进攻另外一些国家。武都这些小驾校的掌门人在压力面前逐渐的认识到:独木不成林,单打独斗难力拨千钧,惟有把“一根根筷子”合成为“一把筷子”,才能形成合力,摆脱单打独斗的困境。

陇南武都驾校的“合纵联合”历时半年多,经历了三个阶段,可以概括三句话:缘起于济南,催化于婺源,成局于武都。

2016年10月29日安阳军博公司在泉城济南举办了第二届“全国知名驾校交流会”,我应邀作“新形势下驾校招生工作的挑战、对策与方法”讲座,陇南武都顺捷驾校袁校长带领五所驾校的校长参加了会议,他们参会的一个条件就是能与我有一次单独吃饭交流的机会,我答应了他们的要求。在交流中他们提出了合作的愿望,但不知如何着手,希望我给予指导。我提出了三点意见:第一要循序渐进,先统一思想,增加互信,搞好统一战线;第二借鉴婺源模式;第三到了攻坚阶段,我去考察、助推,一同完成临门一脚。

11月13日第四期“县区驾协携手共进合作共赢【婺源模式】研讨班”在婺源开班,袁校长一行来到婺源,身心感受到了【婺源模式】的可行性和前景,增加了他们联合的决心与信心。

今年4月28日至5月2日,我履约来到陇南武都,先考察,后举办了针对性的专题讲座,并结合武都驾培市场的状况,提出了具体合作模式和运行建议。之后他们趁热打铁,每天晚上开会讨论,一周内就股份的比例、职权的分配等重大问题形成了统一的意见。5月23日宏安、顺航、恒达、泰安、顺捷、鑫源、通达七校正式联合,合署办公,6月1日正式将人员、资产、场地等纳入统一经营管理。6月4日“陇南润恒汽车服务集团有限公司”注册完成。

        武都七所驾校联合运营至今满打满算不足一个月,但初步效果已经显现,未来可预期的效果还会逐步显现,归纳起来已经出现和可预期的效果有以下三点:

效果一:避免了恶斗,扩大了市场。

“陇南润恒集团”有三所驾校位于武都区吉石坝街道办事处内,三校呈三角形,相隔几百米,无论是规模,还是管理模式,区别不大,过去三家争夺生源的主要方式就是价格,如不联合,价格战一定是从这里打起。集团成立后,统一进行了规划,要将其中的二家搬到偏远的大乡镇(已开始选址),这样既方便了乡镇学员就近学车,也扩大了市场地盘。

效果二:节省了开支,提高了效率。

俗话说麻雀虽小五脏俱全,七所驾校为了保持正常的运行,每所驾校都有少则五、六位,多则十几位管理、客服、业务人员,加起来有60多人,其中投资人的亲属占了半数左右,联合之后,淘汰了40多人,留下十几人,仅此一项每年节省开支达120万元左右,更重要的是减人后工作效能得到了很大提升。过去七所驾校中除了恒达驾校在市内没有报名办公点,其余六家都有大小不一、位置不同的报名办公点,每家每年都要支付5到7万的租金,现在只保留一处,退租五处,每年减少开支30万元左右。两项相加每年节省开支150万元,平均到每个驾校达20多万,20万对于西部一个微小企业的投资者而言是一笔非常可观的收入。

效果三:提升了管理,增加了服务。

联合之后,“陇南润恒集团”高效率运转,经营管理举措不断推出。

对所有教练员进行了封闭统一的军训,以加强教练员的纪律意识、团队意识和荣誉意识;

统一外部形象,员工统一着装,车辆统一颜色;

组建了市场部、培训班、客服部、业务部、财务部,一切按公司化运营;

推出“一校报名七校学车”新模式,6月1日正式运营以来,短短十几天就有800多学员报名,新的学车模式受到学员的广泛认同。

   ……

“陇南润恒集团”的工作刚刚开始,布局尚未展开,但“1+1大于2”效果会随着时间的推移而更加明显,市场的“跷跷板”在悄然发生着变化,“秦国、齐国”已经感受到了压力。

像其他地区驾校的合作一样,武都七所驾校的合作也不是一帆风顺的,正如毛主席所说:“道路是曲折的,前途是光明的”。合作过程中,观望者有之,拆台者有之,讽刺挖苦者也有之——七个驾校,十几个心眼,各打各的算盘,他们弄不成。“陇南润恒集团”的发起人、顺捷驾校袁永生校长说“万一弄成了呢”?现在他们弄成了,而且开局良好,常言道:良好的开端是成功的一半。我们在预祝他们越走越好的同时,也很有必要总结一下他们的经验,【陇南润恒模式】给正在准备“抱团取暖携手共进”的其它地区的驾校有哪些启发呢?

启发一:稳扎稳打,水到渠成。求生存、求发展是携手合作的共同愿望,为了实现这一愿望,思想的高度统一、切实可行的合作机制、分步走的方法步骤、领军人物的核心作用缺一不可。

启发二:不求数量,但求质量。

最早发起武都区驾校合作的几个骨干本意是希望大家都能参与,把机会均等的提供给了大家,但不是所有的驾校都有兴趣,有的有规模考场、地理(训练场处在市区)优势不愿和这些“泥腿子”为伍,有的因国有资产背景,因体制原因没法参与,有的是“道不同不相为谋”。我的观点是在开始阶段千万不要求全求多,大部分参与已经难能可贵,重要的是志同道合,像“亚投行”一样,先干起来,事实胜于雄辩,干好了队伍自然会扩大。他们接受了我的意见,开始11家有兴趣,后来9家参与洽谈,最后7家形成一致意见,完成联合。

启发三:牺牲小我,成就大我。

在联合的七所驾校中,曾兆德校长投资的通达驾校是七所驾校中面积最大,投资额最多的,如果和其它六所驾校在集团中的股权比例一样,曾校长自然会感到委屈,但是为了大局,他主动做出了牺牲,与大家一样,曾校长想通了:自己投资大,风险也大,运行成本也高,自己虽然做出了牺牲,从大处说推动了联合,从小处讲也释放了自己的投资风险,转嫁了运行费用。

启发四:立足本土,不靠外援。

在联合的过程中,在利益分配解决后,职位这一敏感问题也就无需遮掩的要分配,谁担任董事长,谁做总经理,这两把交椅确定了,其它的职位就好分配了。也许是受到“外来的和尚会念经”的影响、也许是处于信任,也许是为了回避这一敏感问题,大家希望我派一个助手,或者推荐一个职业经理人担任总经理,我拒绝了,我的意见是大可不必,你们的人才是现成的,无需外援。袁永生校长创办驾校多年,处事稳重,办事公平,资格老,经验足,威信高,又是此次“合纵联合”的第一发起人,是董事长不二人选。曾兆德校长早年长期在深圳、东莞等地做药材生意,见多识广,思路清晰,有能力,有热情,完全可以担任总经理一职。几个80、90后校长敢想敢干、朝气蓬勃、各有特点,都可担当一面。我的观点后来被大家认同采纳,关键问题得以顺利解决。在专业律师的参与下,董事长和总经理的权利义务得以确定,公司章程出台,“陇南润恒集团”平台搭建完毕。

启发五:一国两制,逐步统一。

“挂靠”的问题是很多地区普遍存在的,也是驾校重组联合中回避不了的问题,“陇南润恒集团”在联合中先将“挂靠”的问题“挂起来”。他们实行“一国两制”,对自营的96台教练车、教练员实行统一管理,教练车统一建档,统一调配;教练员统一培训,统一上岗。对83辆挂靠教练员采取统一收费,加强引导,有管有放,以时间换空间。目前教练员队伍稳定,积极参与改革,对“陇南润恒集团”发展前景持乐观态度。

甘肃陇南武都七所驾校的“合纵联合”是为了保市场,也是为了保自己。万事开头难,他们已经开了好头;开弓没有回头箭,他们在砥砺前行;“1+1大于2”,他们在继续深化合作。虽有联合之心,但还处在坐而论道、磕磕绊绊、裹足不前的驾校投资人们,虽有抱团之意,还在不停的抱怨他人的诚意不够、胸怀不大的校长们,面对封闭欠发达、资源少机会少的陇南武都七所驾校成功的联合,是不是应该想一想我们该如何行动?